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創業118年の老舗企業が深海戦略で再成長　心理的安全性が支えた第二創業とDX

関東経済産業局公式note
2026年08月26日

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（※本記事は「関東経済産業局公式note」に2026年7月13日付で掲載された記事を、許可を得て掲載しています）

創業118年の金物店が迎えた「静かなる危機」

株式会社金津屋は、明治41年に新潟県新津市（現秋葉区）にて創業。鍋の穴を修理する「鋳掛屋（いかけや）」として産声を上げ、その後五泉市に移転。時代の変化に合わせて、建材、サッシ、リフォームへと業態を柔軟に変化させてきました。

従業員数24名という限られたリソースでありながら、長年にわたり地域の職人と強固な信頼関係を築き、決算数値は黒字。一見すると順風満帆に見える老舗企業でしたが、水面下では深刻な危機が進行していました。「展示即売会の売上が目標の半分以下に落ち込んだとき、将来への強い不安に襲われました。『決算は黒字、でも未来は赤字。』先行きが見通せない、暗闇の中を歩いているような感覚でした」（鈴木隆志社長）

伝統があるからこそ、過去の成功体験から抜け出せない──。そんなこう着状態にあった同社に、2021年、新たな風が吹き込みます。

外部視点が見つけた「宝の山」とSNSから見えた「深海」

大阪の大手文具メーカーでの勤務を経て、家業へと戻った鈴木知樹専務。彼が外部の視点から自社を見つめ直したとき、社内では「当たり前」化していたことが、光り輝く「宝の山」に変貌しました。

特に大きな転機となったのが、Instagramによる「高級カスタマイズ腰道具ブランド『KNICKS（ニックス）』」の発信でした。画面の向こうでは、プロの職人たちが自らの道具を誇らしげに見せ合い、熱く語り合う濃密な文化が形成されていました。彼らが求めていたのは、安さではなく「プロとしての品質と誇り」。

激しい価格競争が渦巻く一般的な「浅瀬の市場」とは一線を画す、この深く熱狂的な領域を、同社は「深海市場」と定義したのです。

「逆張り」でニッチを制する「深海戦略」の構造

金津屋が舵を切った「深海戦略」とは、STP（セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニング）を極限まで尖らせた「差別化集中戦略」です。価格競争の激しい「浅瀬」を捨て、品質志向の「深海」にリソースを全集中させる決断を下しました。

その具体策は、綿密なデータ分析と財務戦略の裏付けがあってこそ成立する「圧倒的な在庫による逆張り」です。通常、中小企業において在庫を抱えることは財務リスクとされます。しかし同社は、KNICKSをはじめとする高付加価値商品を戦略的に大量保有することで、「金津屋に行けば必ず手に入る」という独自の強固な価値を創出。この在庫とデータこそが、他社の追随を許さない「水圧（参入障壁）」となりました。

この戦略は、以下の3つの要素が有機的に結合して成り立っています。

また、この大胆な変革は同社単独ではなく、経営・戦略・DX・金融・分析のプロフェッショナルが結集した外部専門家チームとの強固な連携によって、より強固なものへとブラッシュアップされていきました。複数の専門領域が一体となって戦略を支えるという意味を込めて、このチームを『ペンタゴン』と呼んでいます。

「社長、もう限界です」

── 心理的安全性という真のDX

デジタル化と戦略の言語化が進む一方で、最大の壁となったのは「組織の悲鳴」でした。急速なEC事業の拡大に対し、現場を支える若手社員から、

「社長、もう限界です」

という痛切な声が上がったのです。

このとき、経営陣はトップダウンで押し切るのではなく、組織のあり方を根本から変える決断をします。エイミー・エドモンドソン教授が提唱する「心理的安全性」の構築へ舵を切ったのです。そこで経営陣は、「失敗の責任はすべて経営者が負う」というメッセージを明文化し、ハラスメント防止研修の実施と、定期的な組織アンケートの実施を行いました。

「『何を言っても大丈夫だ』という安心感が社内に浸透したとき、組織が見違えるように変わり始めました。現場の社員から『この在庫をもっと増やしたい』『新しい施策を試したい』という自発的な提案が次々と生まれるようになったのです。DXの本質はITツールの導入ではなく、挑戦を支える組織風土の変革にあります。」【鈴木知樹専務の声】

この経験から、同社は「心理的安全性」という土台の上で「深海戦略」が真に駆動することを実感したのです。