元ソニー子会社社長が語る　社内起業の新プロセス、上司説得の理論

ソニーエンジニアリングで2006年からの約9年間、社長として新規事業開発を推進した加藤氏。そこでの経験をもとに、イノベーションを分類し、新規事業として成功させる方法を考えた。世の中を大きく変えるソーシャル・イノベーションを成し遂げるために、必要なこととは。

加藤 哲夫（TKO代表）

なぜ、企業は新規事業開発に挑戦しなければならないのか。また、新規事業を立ち上げ、成功する企業の条件は何だろうか。TKO代表の加藤哲夫氏は、ソニーエンジニアリングで社長在任中、新規事業を推進した自身の経験をベースに、イノベーション・マネジメントに関する考察をまとめた。

大企業子会社で新規事業を次々と興した加藤氏は、慶應義塾大学管理工学修士課程修了後、1979年にソニーに入社。携帯電話の合弁企業立ち上げや生産戦略本部を経て、2006年12月にソニーエンジニアリングの社長に就任した。ソニーエンジニアリングは、ソニー製品の設計を専門に担当する子会社だ。当時のソニーは経営的には厳しい時期で、工場の閉鎖などの痛みを伴うリストラクチャリングを行っていた。そこで会社の先行きへの危機感から、社内で新規事業を積極的に立ち上げることにした。

「大企業は、グループ内に技術、資金、人材、販売網などの資源を持っています。その資源を活用できる子会社が挑戦しないでどうする、という思いで、次々と新規事業を開発しました」と、同氏は当時を振り返る。

新規事業のテーマとしては、ソニーの強みであるオーディオ・ビジュアルとIT技術を存分に生かせる新しいマーケット領域に挑戦した。具体的には、教育や防災、ヘルスケア、エンターテインメントの４分野に狙いを定めた。なお、加藤氏は、新規事業は既存事業とのシナジーが重要だと考えている。自社及びグループ内のリソースを活用できるからだ。

当時、社員から寄せられたアイデアから、複数の有望な開発プロジェクトが立ち上がった。現在、最も世に知られた製品は、コンサート会場で使われている、無線コントロール可能なペンライト「FreFlow（フリフラ）」だ。自社のアニメソング・オタクのエンジニアが発想したもので、コンサートの観客が持つペンライトを、会場の照明と一体化し、変幻自在にコントロールできる。グループのソニー・ミュージックエンタテインメントとのコラボレーションで、販路も開けた。開発側としては当初、直接、消費者に売ること（B2C）を考えていたが、コンサートの主催者への販売（B2B）にビジネスモデルを変更した。

この結果、FreFlowはコンサートグッズとして販売され、その販売数は入場者数を上回ることも多い。客席との一体感を増す効果があり、アーティストにも好評だ。「嵐」のように、コンサート・ツアーに数十万人を動員するアーティストに採用され、ビジネス上も大成功を収めている。

FreFlowは、ペンライトの無線制御により、コンサートに新しい演出と参加型のライブ体験をもたらした。更に、アーティスト側からの演出要求に応え、FreFlowの機能が飛躍的に上がることで、新しい市場が開けた。加藤氏は、設計や生産プロセスなどの改善から、それまでとは全く異なる製品・サービスが生まれることを経験してきたが、これらの新規事業開発を通じて、新しいイノベーションの分類の必要性を感じた。

「そこで、イノベーションを、プロダクツ・イノベーションとプロセス・イノベーション、そして社会的に最もインパクトの大きいソーシャル・イノベーションに分類することを考えました。ソーシャル・イノベーションは、社会の潜在的な要求を満たし、お客様個々の問題解決に貢献できるうえ、ビジネスの現場で最も収益があがる可能性の高いイノベーションです」と加藤氏は説明する。