2019年5月号
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新規事業の「壁」を越える

SHIFT 事業拡大の「壁」を突破、急成長ベンチャーの組織づくり

丹下 大(SHIFT 代表取締役社長)

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ソフトウェアの品質保証・テストを担い、2014年には東証マザーズに上場するなど、急成長を遂げているSHIFT。同社は日本電産出身者をCFOに登用するなど、外部人材を活用し、競争力を高めている。事業拡大を支える組織づくりについて、丹下社長に話を聞いた。

丹下 大(SHIFT 代表取締役社長)

SHIFTは売上高186億円(2019年8月期見込)、従業員数は3000人に迫る勢いで成長を続けています。私は、経営の節目となる数字として「1」と「3」を意識していて、一般的に多くの会社が売上高ならば10億円、100億円、300億円、1000億円……、従業員数ならば30人、100人、300人、1000人、3000人といった規模で壁に直面します。

私は2005年にSHIFTを設立した時、給与の支払いは絶対に遅らせないと心に決めました。スタートアップの世界では経営が苦しい時、給与を遅らせるケースは少なくありません。社長への信頼感は重要ですから、給与遅配は絶対にしないと決めたのです。

そして創業から3~4年が経ち、従業員100人の壁に向かう時期に、外部から幹部人材を登用。元からいた社員の倍くらいの給与を払って、3人を雇いました。当時の営業利益からすると赤字になる施策でしたが、しっかりとした組織をつくらないと、次へと進めないと考えたんです。

また、創業時からの社員にすると、外様が恵まれた給与を得るわけですから、それが不満にならないように、多めのストックオプションを発行してケアしました。

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