オトバンク×MATCHA　リモート時代、成長する組織の作り方

早くから全社員を対象としたリモートワーク制度を導入しつつ、サービスの会員数を急増させるなど、事業拡大に結び付けているオトバンク。働き方が多様化する時代のチームづくりや、経営者の役割について、オトバンク・久保田裕也社長とMATCHA・青木優社長が語る。

久保田　裕也（オトバンク 代表取締役社長）

コロナのリスクにいち早く対応

青木　オトバンクは、国内で新型コロナウイルスがまだ深刻化していなかった1月下旬、日本企業でいち早くリモートワーク（在宅勤務）を実施するなど、対応を打ち出しました。

久保田　その時期、オーストラリアに滞在していたのですが、現地にいる中国人などから話を聞いて「これは危ない」と思って、いろいろ調べました。でも、リスクを判定できなかった。それなら全面的な対策を講じるべきだと考え、1月27日から原則リモートワークにしました。

でも、もともとオトバンクは、全社員を対象にしたリモートワーク制度を導入していたので、難しい決断ではなかったんです。

青木　オトバンクがリモートワークを導入したのは、いつ頃ですか。

久保田　2015年からリモートワークを試験的に始めて、2016年に正式導入しました。併せて、フレックス制のコアタイム（必ず勤務すべき時間帯）を廃止しました。

当時、私は30歳を過ぎたタイミングで、約30名の社員も30歳前後が中心。これから結婚や出産、親の介護などライフステージが変わっていく中で、将来を見据えると、全員が会社に来て働くのは確実に無理になると考えました。例えば子供がいると、想定できないことが結構起こる。子供がいつ体調を崩すかはわかりませんし、明日9時に絶対に出社しますとは断言できません。

人それぞれ、パフォーマンスが高まる環境や時間帯は違います。オフィスに来なければパフォーマンスが向上しない人もいるでしょうし、午前中から働いても力を発揮できない人もいる。オトバンクは、各社員が自分にとって最適な働き方を模索し、自分で選択できるようにしました。

私たちは4～5年前から、リモートワーク・フルフレックスを推進してきましたが、コロナ禍のタイミングでいきなり多様な働き方を実現しようとしても、簡単ではないと思います。IT環境やツール類はお金で解決できますが、企業のカルチャーを変えていくことが大切だからです。