2020年1月号
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ブルーオーシャンを拓く事業構想

ネットでのサブスクをいち早く開始 サービス比較検討の場を作る

白石 徳生(ベネフィット・ワン 代表取締役社長)

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1996年の創業以来、ユーザー定額課金型のサービスマッチングを展開することで、サービスの流通という独自のポジションを確立してきたベネフィット・ワン。インターネット草創期に、サブスクリプション型ストックビジネスの可能性を拓いてきた挑戦とは。

白石 徳生(ベネフィット・ワン代表取締役社長)

流通過程のないサービス業に
比較検討して買える場を…

白石徳生氏は拓殖大学政経学部を卒業後パソナグループに入社。1996年に社内ベンチャー第1号として、ベネフィット・ワンの前身となるビジネス・コープを設立した。

20代の前半は、ひたすら「商売の種」を探していたという白石氏。「ある先輩から言われた“規模の大きい事業をするなら、マーケットが大きくなければいけない”という言葉が、商売の種を探す基本でした。まだ、誰も気づいていない大きな市場に気づくことができれば、ベンチャーでも巨大な企業を作ることができると信じていました」と話す。

現在、東証一部上場、従業員約1,000名で国内をはじめ世界各国へ展開するベネフィット・ワン。そのビジョンは、“サービスの流通を創造する”。これが白石氏の気づいた、ガリバー企業の存在しない、まだ認知されていない大きなマーケットだった。

モノの流通は成熟産業で、巨大ガリバーが中小を買収しどんどん大きくなり、寡占化が進んでいる。一方で、サービスにはほぼ流通はなく、引っ越し、サービス、通信教育、英会話、エステなど、メーカー的な立場の企業が販売まで一貫して行っている。

流通が機能しているからこそ、モノを買う時にはスペックも価格も比較して購入することができる。モノの世界では、安くてクオリティの高い企業が必ずトップシェアを取る。ところが、サービス業は購入プロセスが曖昧で、結果的に宣伝力に長けた企業、マーケティングにコストを投入する企業、営業スタッフを多く抱えている企業がトップシェアとなる。

「多くの消費者が、サービスそのものではなく宣伝広告費にお金をかけた割高な商品を買ってしまっている。それは、サービスを比較検討して買う流通の場がないことが原因で、誰も気づいていないけれど、困っているはずだと考えました」(白石氏)。

ビジネスの基本は社会の困りごとを解決すること。困っている人が多いほど市場は大きくなる。20代、未開拓のブルーオーシャンを探し続けた白石氏がついに見つけたのが、“サービスの流通創造”だった。

不味いラーメン屋を“不味い”と評価

ベネフィット・ワンの設立当時はインターネット草創期。未知のインフラに市場性を感じた大手、中小、個人起業家は、こぞってインターネット関連のビジネスに参入した。白石氏も同様に“インターネットを使ってサービスを売る会社を作ろう”と考えた。

ベネフィット・ワンの設立と同時期に、旅の窓口、ぐるなび、米・Expedia、欧州・Booking.comとホテルをインターネットで売るサービスが世界中で立ち上がっている。

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