2014年7月号
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営業の真髄

信頼獲得こそ最重要のテーマ

神保智一(ピーアールビジョン取締役社長)

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営業にとって“信頼関係”をどう築くかは重要な課題だ。社内の社員同士の関係は組織力を上げ、取引先との関係は新たな仕事につながる。ビジネスにつながる人と人とのコミュニケーションはどのようなものか。

博報堂の第5営業局第3営業部

社内のフラットな関係が
強いチーム力に

 

1983年5月、営業部長になった。私は不思議なことに部長になった時も局長になった時も、当時の定期人事異動或いは昇任昇格月の12月ではない。何故そうなのか知らないがとにかく、並みのサラリーマン人生を歩かせてもらえないようである。期中に部が誕生するのは通常、大きな得意先を獲得出来た時とかその逆のケースが多い。私の場合はそのいずれでもない。あえて言えば「局員を刺激する」とでも言えようか。

 

当時、私は第6営業局に所属していたがこの局には既存の4つの部があった。そこへ第5営業部が誕生し私がその長となった。期中の異動であるから人員は他の局から持って来ることは出来ない。従って局内の異動のみとなる。

 

各部、大体20人前後の構成であるからその中から数人が選ばれて私の部へ異動して来る。顔ぶれを見ると中々の「ツワモノ」揃い。つまり事情はこうだ。それぞれの部の部長は自分の部下を他の部へ移す時、どうしても使い難い部下か或いはコミュニケーションが取り難い人を優先する。これはある意味で当然である。一方これは、出されてきた人が「無能」と言うこととは全く違う。言わば上司と「ソリが合わない」と言う表現が的確と思われる。

 

そんな背景で私の所には十数人の仲間が集まって来た。中には私より遙かな先輩もいるし構成員も私と似たり寄ったりの年齢、若いと言っても30歳前後。私がちょうど平均年齢辺りに位置していた。当初、若干の戸惑いはあったが直ぐにフッ切れた。「よし、この仲間と一緒に一勝負しよう」。そして私なりにどうすればこの仲間とうまくやって行けるかを考えた。

 

答えは「信頼の獲得」。綺麗ごとに聞こえるが私はそう断じた。立場を逆にして見ると彼らの心情が良く分かる。慣れ親しんだ部を離れて同年代の「馬の骨」の所への異動、面白くない。私が彼らの立場でもそう考える。だから、その感情を理解し、戦力に組み挙げ、更に局の起爆力にするにはどうすれば良いか?

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