本質を見抜く「商い」の視点

自動車アフターマーケット向けのITサービスで急成長するブロードリーフ。大山堅司社長は若くして起業、投資ファンドを経験後、ブロードリーフ社長として経営再建を成し遂げた。事業構想大学院大学で、新規事業担当者たちに経営の真髄を語った。

大山堅司 ブロードリーフ代表取締役社長

自動車1車種あたりの部品点数は約3万点と言われる。ブロードリーフはこの過去30年分・全車種の膨大なデータベースを構築、これを基盤とした修理・車検の見積りシステムや部品受発注管理システムを開発している。顧客は自動車整備工場やカー用品店、部品商社など、自動車アフターマーケットに関わるあらゆる業種、約3万社。同社のデータベースはほぼ業界標準となっており、大手整備工場や部品商社において高いシェアを誇り、昨年3月には東証1部に上場した。

ビジネスモデル転換で
経営不振から急成長へ

とは言え、これまでの道のりは決して平坦ではなかった。

もともとITシステム企業の翼システムの一部門として出発したが、同社の業績が悪化。その際、投資ファンド会社のビジネスデューデリジェンス担当だったのが、現社長の大山堅司氏だった。

「他社からの事業評価は低かったですが、私は翼システムの自動車アフターマーケット向けIT部門の可能性に高値を付けました」。そして情報通信企業のアイ・ティー・エックスに同部門が買収され、子会社として再スタートする際に、大山氏は副社長に就任（その後社長）。自らの事業構想を実現していった。

自動車アフターマーケット向けIT事業は、顧客数が多い割に収益性が低かった。これは、システム売り切りというビジネスモデルのため、更新需要はハードにしか生まれず、逆にソフトウエアは長期顧客になるほど損をする仕組みだったからだ。