新規事業に問われる「人間力」　自動車メンテナンス市場を変革へ

自動車アフターマーケットにおいて、約3万社もの多様な業種の顧客に向けて、ITサービスを提供するブロードリーフ。数々の新規事業を創出し、同社を変革してきた大山堅司社長に、これからの成長戦略や目指すビジョン、求める人材像を聞いた。

大山 堅司（ブロードリーフ代表取締役社長）

ーーー大山社長は2006年にブロードリーフに入社して以来、様々な改革を打ち出してきました。

大山　私はもともと、投資ファンドのデューデリジェンス担当として、ブロードリーフに出会いました。他社からの事業評価は高くありませんでしたが、私は自動車アフターマーケット向けITというビジネスに可能性を感じ、事業の構造を少し変えれば、収益性を高められると考えました。

以前のブロードリーフは、パッケージ・ソフトウエアの売り切り事業が主力でしたが、課金収入を得るストック事業への転換を進めたのです。

モノが一緒、サービスが一緒でも、売り方やお金の流れを変えるだけで収益力は高まります。まず、システム販売を6年間のライセンス契約に変え、6年サイクルで更新需要が生まれるようにしました。さらに、自動車部品の受発注システムやタブレット型業務支援ツールなど、月額や従量課金のサービスに力を入れました。